इन सवालों का हर उद्यमी को जवाब देना चाहिए :अमर भिड़े

निर्णय लेना और समस्या का समाधान

सवालों का हर उद्यमी को जवाब देना चाहिए

यह पोस्ट हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू के एक लेख जो की अमर भिड़े जी द्वारा लिखा गया है से लिया गया है
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सारांश।   

अपनी उत्पाद लाइन में विविधता लाएं। अपनी बुनाई पर टिके रहें। एक पेशेवर प्रबंधक की सेवाएं लें। निश्चित लागत देखें। वे कुछ सुझाव हैं जिन्हें उद्यमी अपने उद्यम को धरातल पर उतारने का प्रयास करते समय हल करते हैं। सभी परस्पर विरोधी सलाह क्यों? क्योंकि एक युवा कंपनी में, सभी निर्णय खुद ही लेने हैं।

आठ वर्षों में कई सौ स्टार्ट-अप उपक्रमों की अपनी टिप्पणियों के आधार पर, अमर भिडे ने प्रश्नों का एक तीन-चरणीय क्रम विकसित किया है, जो सभी उद्यमियों को खुद से पूछना चाहिए ताकि वे अवसरों और समस्याओं के विशाल सरणी के बीच प्राथमिकताएं स्थापित कर सकें: क्या हैं मेरा लक्ष्य? क्या मेरे पास सही रणनीति है? क्या मैं रणनीति पर अमल कर सकता हूं?

इससे पहले कि उद्यमी किसी व्यवसाय के लिए लक्ष्य निर्धारित कर सकें, उन्हें अपने व्यक्तिगत लक्ष्यों को स्पष्ट करना चाहिए। उदाहरण के लिए, वे चाहते हैं, उदाहरण के लिए, एक निश्चित जीवन शैली प्राप्त करें, प्रौद्योगिकी के साथ प्रयोग करें, या एक ऐसी संस्था का निर्माण करें जो उन्हें आगे बढ़ा सके। केवल जब उद्यमी यह तय करते हैं कि वे अपने व्यवसायों से क्या चाहते हैं, तो वे यह निर्धारित कर सकते हैं कि उन्हें किस प्रकार की कंपनी का निर्माण करना चाहिए, वे क्या जोखिम उठाने को तैयार हैं, और क्या उनके पास एक अच्छी तरह से परिभाषित रणनीति है।

हालाँकि, महान रणनीतियाँ महान निष्पादन की गारंटी नहीं देती हैं। एक उद्यम विफल हो सकता है यदि इसके संस्थापक सर्वश्रेष्ठ लोगों को काम पर नहीं रखते हैं, पूंजी आकर्षित करते हैं, संगठनात्मक बुनियादी ढांचे में निवेश करते हैं, और उद्यम की रणनीति के अनुरूप संस्कृति को आकार देते हैं।

संस्थापकों को अपनी व्यक्तिगत भूमिकाओं के विकास पर भी विचार करना चाहिए। उद्यमी केवल “छोड़ देने” से आत्मनिर्भर कंपनियों का निर्माण नहीं कर सकते। जब वे भविष्य की रूपरेखा तैयार करते हैं, तो उद्यमियों को इस तरह प्रबंधन करना चाहिए जैसे कि कंपनी नीचे जाने वाली हो। उन्हें लगातार नए कौशल हासिल करने चाहिए—और लगातार खुद से पूछना चाहिए कि वे कहाँ जाना चाहते हैं और वे वहाँ कैसे पहुँचेंगे।

उद्यमियों द्वारा हर साल शुरू किए जाने वाले सैकड़ों-हजारों व्यावसायिक उपक्रमों में से कई कभी धरातल पर नहीं उतरते। अन्य शानदार रॉकेट शुरू होने के बाद फिजूलखर्ची करते हैं।

छह साल पुरानी एक मसाला कंपनी ने वफादार ग्राहकों को आकर्षित किया है, लेकिन बिक्री में 500,000 डॉलर से भी कम हासिल किया है। कंपनी का सकल मार्जिन इसके ऊपरी हिस्से को कवर नहीं कर सकता है या व्यवसाय में भाग लेने वाले संस्थापक और परिवार के सदस्यों के लिए पर्याप्त आय प्रदान नहीं कर सकता है। अतिरिक्त विकास के लिए एक बड़े पूंजी निवेश की आवश्यकता होगी, लेकिन निवेशक और संभावित खरीदार छोटे, मामूली लाभ वाले उद्यमों के लिए उत्सुक नहीं हैं, और परिवार ने अपने संसाधनों को समाप्त कर दिया है।

एक अन्य युवा कंपनी, लाभदायक और तेजी से बढ़ रही है, सुदूर पूर्व से नवीनता उत्पादों का आयात करती है और उन्हें बड़े अमेरिकी चेन स्टोरों को बेचती है। संस्थापक, जिसके पास कई मिलियन डॉलर का पेपर नेट वर्थ है, को एंटरप्रेन्योर-ऑफ-द-ईयर पुरस्कारों के लिए नामांकित किया गया है। लेकिन कंपनी के शानदार विकास ने उसे अपने अधिकांश मुनाफे को व्यापार की बढ़ती सूची और प्राप्तियों के वित्तपोषण के लिए पुनर्निवेश करने के लिए मजबूर किया है। इसके अलावा, कंपनी की लाभप्रदता ने प्रतिस्पर्धियों को आकर्षित किया है और ग्राहकों को सीधे एशियाई आपूर्तिकर्ताओं के साथ सौदा करने के लिए प्रेरित किया है। यदि संस्थापक जल्द ही कुछ नहीं करता है, तो व्यवसाय लुप्त हो जाएगा।

अधिकांश उद्यमियों की तरह, मसाला निर्माता और नवीनता आयातक को बहुत सारे भ्रमित करने वाले परामर्श मिलते हैं: अपनी उत्पाद लाइन में विविधता लाएं। अपनी बुनाई पर टिके रहें। इक्विटी बेचकर पूंजी जुटाएं। नियंत्रण खोने का जोखिम सिर्फ इसलिए न लें क्योंकि चीजें खराब हैं। प्रतिनिधि। निर्णायक कार्रवाई करें। एक पेशेवर प्रबंधक को किराए पर लें। अपनी निश्चित लागत देखें।

सभी परस्पर विरोधी सलाह क्यों? क्योंकि युवा व्यवसायों के संस्थापकों के सामने आने वाले विकल्पों और समस्याओं का दायरा बहुत बड़ा है। एक परिपक्व कंपनी का प्रबंधक पूछ सकता है, हम किस व्यवसाय में हैं? या हम अपनी मूल दक्षताओं का दोहन कैसे कर सकते हैं? उद्यमियों को लगातार खुद से पूछना चाहिए कि वे किस व्यवसाय में रहना चाहते हैं और वे किन क्षमताओं का विकास करना चाहते हैं। इसी तरह, संगठनात्मक कमजोरियों और खामियों का सामना उद्यमी हर दिन करते हैं, जिससे एक परिपक्व कंपनी के प्रबंधक घबरा जाते हैं। कई युवा उद्यमों में एक साथ सुसंगत रणनीतियों, प्रतिस्पर्धी ताकत, प्रतिभाशाली कर्मचारियों, पर्याप्त नियंत्रण और स्पष्ट रिपोर्टिंग संबंधों की कमी होती है।

उद्यमी एक समय में केवल एक या दो अवसरों और समस्याओं से निपट सकता है। इसलिए, जैसे माता-पिता को अपने सामाजिक कौशल की तुलना में बच्चे के मोटर कौशल पर अधिक ध्यान देना चाहिए, वैसे ही उद्यमी को महत्वपूर्ण मुद्दों को सामान्य बढ़ते दर्द से अलग करना चाहिए।

उद्यमी उस तरह के मार्गदर्शन और आराम की उम्मीद नहीं कर सकते हैं जो एक आधिकारिक बाल-पालन पुस्तक माता-पिता को प्रदान कर सकती है। मनुष्य कमोबेश पूर्व निर्धारित क्रम में शारीरिक और मनोवैज्ञानिक अवस्थाओं से गुजरता है, लेकिन कंपनियां विकास पथ साझा नहीं करती हैं। Microsoft, Lotus, WordPerfect, और Intuit, हालांकि एक ही उद्योग में प्रतिस्पर्धा करते हुए, उसी तरह विकसित नहीं हुए। उन कंपनियों में से प्रत्येक की रणनीति और संगठनात्मक संरचनाओं के विकास और उद्यम में संस्थापक की भूमिका के विकास के बारे में बताने के लिए अपनी कहानी है।

उद्यमियों को प्रतिदिन जिन समस्याओं का सामना करना पड़ता है, वे अधिकांश प्रबंधकों को अभिभूत कर देंगी।

एक उद्यमी उद्यम के लिए उपयुक्त विकल्पदूसरे के लिए पूरी तरह से अनुपयुक्त हो सकता है। उद्यमियों को बड़ी संख्या में निर्णय लेने चाहिए, और उन्हें ऐसे निर्णय लेने चाहिए जो उनके लिए सही हों। मैं यहां जो ढांचा पेश कर रहा हूं और उसके साथ जुड़े नियमों से उद्यमियों को उन परिस्थितियों का विश्लेषण करने में मदद मिलेगी जिनमें वे खुद को पाते हैं, उन अवसरों और समस्याओं के बीच प्राथमिकताएं स्थापित करते हैं जिनका वे सामना करते हैं, और भविष्य के बारे में तर्कसंगत निर्णय लेते हैं। यह ढांचा, जो आठ वर्षों में कई सौ स्टार्ट-अप उपक्रमों के मेरे अवलोकन पर आधारित है, उत्तर निर्धारित नहीं करता है। इसके बजाय, यह उद्यमियों को उपयोगी प्रश्न पूछने, महत्वपूर्ण मुद्दों की पहचान करने और समाधानों का मूल्यांकन करने में मदद करता है। ढांचा लागू होता है चाहे उद्यम एक छोटी छपाई की दुकान हो जो व्यवसाय में बने रहने की कोशिश कर रही हो या एक कैटलॉग रिटेलर जो बिक्री में करोड़ों डॉलर की मांग कर रहा हो। और यह उद्यम के विकास में लगभग किसी भी बिंदु पर काम करता है। उद्यमियों को अक्सर अपनी कंपनियों की स्थिति और प्रक्षेपवक्र का मूल्यांकन करने के लिए ढांचे का उपयोग करना चाहिए-न कि जब समस्याएं दिखाई देती हैं।

बड़े मुद्दों के लिए एक उद्यमी की मार्गदर्शिका।  यह आरेख लेखक द्वारा उद्यमियों के लिए विकसित किए गए ढांचे को दिखाता है, जिसमें प्रश्नों के तीन-चरणीय अनुक्रम शामिल हैं।  पहला कदम एक उद्यमी के वर्तमान लक्ष्यों को स्पष्ट करता है, दूसरा उन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उनकी रणनीतियों का मूल्यांकन करता है, और तीसरा उन्हें अपनी रणनीतियों को निष्पादित करने की क्षमता का आकलन करने में मदद करता है।  किसी प्रश्न के उत्तर में "हां" अगले चरण की ओर ले जाता है, जबकि "नहीं" पिछले चरण की ओर इशारा करता है।  प्रश्न हैं: एक।  क्या मेरे लक्ष्य अच्छी तरह से परिभाषित हैं?  विचार करें: व्यक्तिगत आकांक्षाएं, व्यावसायिक स्थिरता और आकार, और जोखिम के लिए सहनशीलता।  दो।  क्या मेरे पास सही रणनीति है?  विचार करें: स्पष्ट परिभाषा, लाभप्रदता और विकास की क्षमता, स्थायित्व और विकास की दर।  तीन।  क्या मैं रणनीति पर अमल कर सकता हूं?  विचार करें: संसाधन, संगठनात्मक आधारभूत संरचना, और संस्थापक की भूमिका।

डेटा और विज़ुअल में और एचबीआर चार्ट देखें

ढांचे में प्रश्नों के तीन-चरणीय क्रम होते हैं। पहला कदम उद्यमियों के वर्तमान लक्ष्यों को स्पष्ट करता है, दूसरा उन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उनकी रणनीतियों का मूल्यांकन करता है, और तीसरा उन्हें अपनी रणनीतियों को निष्पादित करने की क्षमता का आकलन करने में मदद करता है। प्रश्नों के पदानुक्रमित संगठन के लिए उद्यमियों को शोधन और विवरण के बारे में सोचने से पहले बुनियादी, बड़े-चित्र वाले मुद्दों का सामना करना पड़ता है। यह दृष्टिकोण यह नहीं मानता है कि सभी कंपनियां-या सभी उद्यमी-एक ही तरह से विकसित होते हैं, इसलिए यह सफलता के लिए एक आकार-फिट-सभी पद्धति को निर्धारित नहीं करता है।

स्पष्ट लक्ष्य: मैं कहाँ जाना चाहता हूँ?

एक उद्यमी के व्यक्तिगत और व्यावसायिक लक्ष्य अटूट रूप से जुड़े होते हैं। जबकि एक सार्वजनिक कंपनी के प्रबंधक के पास शेयरधारकों के लिए मूल्य को अधिकतम करने के लिए एक भरोसेमंद जिम्मेदारी है, उद्यमी व्यक्तिगत लक्ष्यों को पूरा करने के लिए अपने व्यवसाय का निर्माण करते हैं और यदि आवश्यक हो, तो समान लक्ष्यों वाले निवेशकों की तलाश करें।

इससे पहले कि वे किसी व्यवसाय के लिए लक्ष्य निर्धारित कर सकें, उद्यमियों को अपने व्यक्तिगत लक्ष्यों के बारे में स्पष्ट होना चाहिए। और उन्हें समय-समय पर खुद से पूछना चाहिए कि क्या वे लक्ष्य बदल गए हैं। कई उद्यमियों का कहना है कि वे स्वतंत्रता प्राप्त करने और अपने भाग्य को नियंत्रित करने के लिए अपना व्यवसाय शुरू कर रहे हैं, लेकिन वे लक्ष्य बहुत अस्पष्ट हैं। यदि वे रुक जाते हैं और इसके बारे में सोचते हैं, तो अधिकांश उद्यमी ऐसे लक्ष्यों की पहचान कर सकते हैं जो अधिक विशिष्ट हैं। उदाहरण के लिए, वे कलात्मक प्रतिभा के लिए एक आउटलेट, नई तकनीक के साथ प्रयोग करने का मौका, एक लचीली जीवन शैली, तेजी से विकास से आने वाली भीड़, या एक ऐसी संस्था के निर्माण की अमरता चाहते हैं जो उनके गहरे मूल्यों का प्रतीक हो। वित्तीय रूप से, कुछ उद्यमी त्वरित लाभ की तलाश में हैं, कुछ संतोषजनक नकदी प्रवाह उत्पन्न करना चाहते हैं, और अन्य एक कंपनी के निर्माण और बिक्री से पूंजीगत लाभ चाहते हैं। कुछ उद्यमी जो स्थायी संस्थान बनाना चाहते हैं, वे व्यक्तिगत वित्तीय रिटर्न को उच्च प्राथमिकता नहीं मानते हैं। वे मूल्य की परवाह किए बिना अधिग्रहण प्रस्तावों को अस्वीकार कर सकते हैं या संस्थान के प्रति अपनी वफादारी को सुरक्षित करने के लिए कर्मचारियों को सस्ते में इक्विटी बेच सकते हैं।

केवल जब उद्यमी यह कह सकते हैं कि वे अपने व्यवसायों से व्यक्तिगत रूप से क्या चाहते हैं, तो क्या उनके लिए निम्नलिखित तीन प्रश्न पूछने का कोई मतलब है:

मुझे किस प्रकार का उद्यम बनाने की आवश्यकता है?

लंबी अवधि की स्थिरता उन उद्यमियों से संबंधित नहीं है जो इन-एंड-आउट सौदों से त्वरित लाभ की तलाश में हैं। इसी तरह, तथाकथित जीवन शैली उद्यमी, जो केवल एक निश्चित जीवन शैली को बनाए रखने के लिए पर्याप्त नकदी प्रवाह उत्पन्न करने में रुचि रखते हैं, उन्हें ऐसे व्यवसाय बनाने की आवश्यकता नहीं है जो उनके बिना जीवित रह सकें। लेकिन स्थिरता – या उसकी धारणा – उन उद्यमियों के लिए बहुत मायने रखती है जो अंततः अपने व्यवसाय को बेचने की उम्मीद करते हैं। उन उद्यमियों के लिए स्थिरता और भी अधिक महत्वपूर्ण है जो एक ऐसी संस्था का निर्माण करना चाहते हैं जो प्रौद्योगिकी, कर्मचारियों और ग्राहकों की बदलती पीढ़ियों के माध्यम से खुद को नवीनीकृत करने में सक्षम हो।

उद्यमियों के व्यक्तिगत लक्ष्यों को उनके द्वारा लॉन्च किए जाने वाले व्यवसायों के लक्ष्य आकार को भी निर्धारित करना चाहिए। एक जीवन शैली उद्यमी के उद्यम को बहुत बड़ा होने की आवश्यकता नहीं है। वास्तव में, एक व्यवसाय जो बहुत बड़ा हो जाता है, संस्थापक को जीवन का आनंद लेने या काम के सभी पहलुओं में व्यक्तिगत रूप से शामिल रहने से रोक सकता है। इसके विपरीत, पूंजीगत लाभ चाहने वाले उद्यमियों को एक बुनियादी ढांचे का समर्थन करने के लिए पर्याप्त बड़ी कंपनियों का निर्माण करना चाहिए, जिसके लिए उनके दिन-प्रतिदिन के हस्तक्षेप की आवश्यकता नहीं होगी।

ऐसा उद्यम किन जोखिमों और बलिदानों की मांग करता है?

एक स्थायी व्यवसाय का निर्माण-अर्थात, जिसकी प्रमुख उत्पादक संपत्ति केवल संस्थापक के कौशल, संपर्क और प्रयास नहीं हैं-अक्सर जोखिम भरे दीर्घकालिक दांव लगाने की आवश्यकता होती है। एक एकल परामर्श अभ्यास के विपरीत – जो शुरू-टिकाऊ उद्यमों से नकदी उत्पन्न करता है, जैसे कि ब्रांडेड उपभोक्ता वस्तुओं का उत्पादन करने वाली कंपनियों को स्थायी लाभ बनाने के लिए निरंतर निवेश की आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए, उद्यमियों को ब्रांड नाम बनाने के लिए विज्ञापन देना पड़ सकता है. विज्ञापन अभियानों के लिए भुगतान करने के लिए, उन्हें मुनाफे का पुनर्निवेश करना पड़ सकता है, इक्विटी भागीदारों को स्वीकार करना पड़ सकता है, या व्यक्तिगत रूप से ऋण की गारंटी देनी पड़ सकती है। अपने संगठनों में गहराई का निर्माण करने के लिए, उद्यमियों को महत्वपूर्ण निर्णय लेने के लिए अनुभवहीन कर्मचारियों पर भरोसा करना पड़ सकता है। इसके अलावा, किसी भी अदायगी के अमल में आने से पहले कई साल बीत सकते हैं – अगर यह बिल्कुल भी अमल में आता है। लगातार जोखिम उठाना तनावपूर्ण हो सकता है। जैसा कि एक उद्यमी देखता है, “जब आप शुरू करते हैं, तो आप इसे करते हैं, जैसे नाइके विज्ञापन कहता है। आप भोले हैं क्योंकि आपने अभी तक अपनी गलतियाँ नहीं की हैं। फिर आप उन सभी चीजों के बारे में जानेंगे जो गलत हो सकती हैं। और क्योंकि आपकी इक्विटी का अब मूल्य है, आपको लगता है कि आपके पास खोने के लिए और भी बहुत कुछ है।”

सिस्टम और रणनीति के विकास के बारे में बताने के लिए हर कंपनी की अपनी कहानी है।

छोटे पैमाने पर, या जीवन शैली, उद्यम संचालित करने वाले उद्यमियों को विभिन्न जोखिमों और तनावों का सामना करना पड़ता है। प्रतिभाशाली लोग आमतौर पर उन कंपनियों से बचते हैं जो स्टॉक विकल्प नहीं देते हैं और केवल व्यक्तिगत विकास के सीमित अवसर प्रदान करते हैं, इसलिए उद्यमी के लंबे घंटे कभी खत्म नहीं हो सकते हैं। क्योंकि व्यक्तिगत फ्रेंचाइजी को बेचना मुश्किल होता है और अक्सर मालिक की दैनिक उपस्थिति की आवश्यकता होती है, संस्थापक अपने व्यवसायों में बंद हो सकते हैं। अगर वे बीमार हो जाते हैं या बस जल जाते हैं तो उन्हें आर्थिक संकट का सामना करना पड़ सकता है। “मैं हमेशा दौड़ता हूं, दौड़ता हूं, दौड़ता हूं,” एक उद्यमी शिकायत करता है, जिसका व्यवसाय उसे प्रति वर्ष आधा मिलियन डॉलर कमाता है। “मैं 14 घंटे काम करता हूं, और मुझे याद नहीं है कि आखिरी बार मैंने कब छुट्टी ली थी। मैं व्यवसाय बेचना चाहता हूं, लेकिन बिना बुनियादी ढांचे या कर्मचारियों वाली कंपनी कौन खरीदना चाहता है? ”

क्या मैं उन जोखिमों और बलिदानों को स्वीकार कर सकता हूं?

उद्यमियों को जो कुछ भी वे जोखिम के लिए तैयार हैं, उसके साथ वे जो चाहते हैं उसे समेटना चाहिए। जोसेफ अलसॉप, कोफाउंडर और प्रोग्रेस सॉफ्टवेयर कॉर्पोरेशन के अध्यक्ष पर विचार करें। 1981 में जब अलसॉप ने कंपनी शुरू की, तब वह अपनी पत्नी और तीन बच्चों के साथ तीस के दशक के मध्य में थे। उस जिम्मेदारी के साथ, वे कहते हैं, वह माइक्रोसॉफ्ट जैसे मल्टीबिलियन-डॉलर निगम के निर्माण के लिए आवश्यक जोखिम नहीं लेना चाहता था, लेकिन वह और उसके सहयोगी व्यक्तिगत सेवा व्यवसाय से अधिक कुछ बनाने के लिए आवश्यक जोखिमों को मानने के इच्छुक थे। नतीजतन, उन्होंने एक ऐसा बाजार स्थान चुना जो उन्हें एक स्थायी कंपनी बनाने के लिए पर्याप्त था, लेकिन इतना बड़ा नहीं था कि यह उद्योग के दिग्गजों को आकर्षित करे। उन्होंने दो साल तक बिना वेतन के काम किया और अपनी व्यक्तिगत बचत का निवेश किया। 10 वर्षों में, उन्होंने सार्वजनिक रूप से आयोजित $200 मिलियन कंपनी में प्रोग्रेस का निर्माण किया था।

उद्यमी अलसॉप के उदाहरण का अनुसरण करने के लिए अच्छा होगा कि वे स्पष्ट रूप से सोचें कि वे क्या हैं और जोखिम के लिए तैयार नहीं हैं। यदि उद्यमियों को पता चलता है कि उनके व्यवसाय – भले ही बहुत सफल हों – उन्हें व्यक्तिगत रूप से संतुष्ट नहीं करेंगे, या यदि उन्हें पता चलता है कि अपने व्यक्तिगत लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उन्हें अधिक जोखिम लेने और जितना वे चाहते हैं उससे अधिक बलिदान करने की आवश्यकता है, तो उन्हें अपने लक्ष्यों को रीसेट करने की आवश्यकता है . जब उद्यमियों ने अपने व्यक्तिगत और अपने व्यावसायिक लक्ष्यों को संरेखित किया है, तो उन्हें यह सुनिश्चित करना चाहिए कि उनके पास सही रणनीति है।

रणनीति निर्धारित करना: मैं वहां कैसे पहुंचूंगा?

कई उद्यमी दीर्घकालिक रणनीति के बारे में सोचे बिना अल्पकालिक अवसरों को जब्त करने के लिए व्यवसाय शुरू करते हैं। हालांकि, सफल उद्यमी जल्द ही एक सामरिक से एक रणनीतिक अभिविन्यास में परिवर्तन करते हैं ताकि वे महत्वपूर्ण क्षमताओं और संसाधनों का निर्माण शुरू कर सकें।

एक युवा कंपनी के लिए काम पर रखने के मुद्दों को हल करने, नियंत्रण प्रणाली डिजाइन करने, रिपोर्टिंग संबंध स्थापित करने या संस्थापक की भूमिका को परिभाषित करने की तुलना में एक ध्वनि रणनीति तैयार करना अधिक बुनियादी है। एक अच्छी रणनीति के आधार पर उद्यम भ्रम और खराब नेतृत्व से बच सकते हैं, लेकिन परिष्कृत नियंत्रण प्रणाली और संगठनात्मक संरचनाएं एक खराब रणनीति की भरपाई नहीं कर सकती हैं। उद्यमियों को समय-समय पर अपनी रणनीतियों को निम्नलिखित चार परीक्षणों में रखना चाहिए:

क्या रणनीति अच्छी तरह से परिभाषित है?

एक कंपनी की रणनीति अन्य सभी परीक्षणों में विफल हो जाएगी यदि यह उद्यम के लिए स्पष्ट दिशा प्रदान नहीं करती है। यहां तक ​​कि एकल उद्यमी भी एक परिभाषित रणनीति से लाभ उठा सकते हैं। उदाहरण के लिए, डीलमेकर जो विशेष उद्योगों या लेन-देन के प्रकार के विशेषज्ञ होते हैं, उनके पास सामान्यवादियों की तुलना में संभावित सौदों तक बेहतर पहुंच होती है। इसी तरह, स्वतंत्र सलाहकार उच्च शुल्क ले सकते हैं यदि उनके पास किसी विशेष क्षेत्र में विशेषज्ञता के लिए प्रतिष्ठा है।

एक उद्यमी जो एक स्थायी कंपनी बनाना चाहता है, उसे एक साहसिक और अधिक स्पष्ट रणनीति तैयार करनी चाहिए। रणनीति को उद्यमी की आकांक्षाओं को विशिष्ट दीर्घकालिक नीतियों के साथ एकीकृत करना चाहिए जो कंपनी की जरूरतों, उसकी भौगोलिक पहुंच, इसकी तकनीकी क्षमताओं और अन्य रणनीतिक विचारों के बारे में होगी। लोगों और संसाधनों को आकर्षित करने में मदद करने के लिए, रणनीति में उद्यमी के दृष्टिकोण को शामिल करना चाहिए कि कंपनी कहाँ जा रही है, न कि वह कहाँ जा रही है। रणनीति को निर्णय लेने और कंपनी को वहां ले जाने वाली नीतियों को निर्धारित करने के लिए एक ढांचा भी प्रदान करना चाहिए।

सार्थक लक्ष्य निर्धारित करने के लिए, उद्यमियों को जो कुछ भी वे जोखिम के लिए तैयार हैं, उनके साथ मेल खाना चाहिए।

उदाहरण के लिए, सन माइक्रोसिस्टम्स के संस्थापकों द्वारा तैयार की गई रणनीति ने उन्हें कंपनी विकसित करने के दौरान स्मार्ट निर्णय लेने में मदद की। शुरू से ही, उन्होंने तय किया कि सन आमतौर पर सिलिकॉन वैली स्टार्ट-अप द्वारा इस्तेमाल की जाने वाली आला-बाजार रणनीति को छोड़ देगा। इसके बजाय, उन्होंने एक सामान्य-उद्देश्य वाले वर्कस्टेशन का निर्माण और विपणन करके उद्योग के नेताओं आईबीएम और डिजिटल के साथ प्रतिस्पर्धा करने के लिए चुना। कॉफ़ाउंडर और पूर्व राष्ट्रपति विनोद खोसला याद करते हैं कि उस रणनीति ने सन के उत्पाद-विकास विकल्पों को स्पष्ट कर दिया। “हम कोई एप्लिकेशन सॉफ़्टवेयर विकसित नहीं करेंगे,” वे बताते हैं। इस रणनीति ने यह भी तय किया कि सूर्य प्रत्यक्ष बिक्री बल बनाने और अपने स्वयं के क्षेत्र का समर्थन प्रदान करने का जोखिम लेता है-ठीक अपने बड़े प्रतिस्पर्धियों की तरह। “चंद्रमा या बस्ट हमारा आदर्श वाक्य था,” खोसला कहते हैं।

उपयोगी होने के लिए, कर्मचारियों, निवेशकों और ग्राहकों जैसे प्रमुख घटकों द्वारा रणनीति के बयान संक्षिप्त और आसानी से समझे जाने चाहिए। उन्हें उन गतिविधियों और निवेशों को भी रोकना चाहिए जो आकर्षक लगते हैं, लेकिन कंपनी के संसाधनों को समाप्त कर देंगे। एक रणनीति जिसे इतने व्यापक रूप से कहा जाता है कि वह किसी कंपनी को कुछ भी करने की अनुमति देती है, वह किसी भी रणनीति के समान नहीं है। उदाहरण के लिए, अवकाश और मनोरंजन व्यवसाय में होने का दावा करने से टेंट निर्माता को कैसीनो चलाने या फिल्म बनाने से नहीं रोकता है। उद्यम को एक उच्च-प्रदर्शन आउटडोर-गियर कंपनी के रूप में परिभाषित करना अधिक उपयोगी फोकस प्रदान करता है।

क्या रणनीति पर्याप्त लाभ और विकास उत्पन्न कर सकती है?

एक बार उद्यमियों ने स्पष्ट रणनीतियां तैयार कर ली हैं, तो उन्हें यह निर्धारित करना होगा कि क्या वे रणनीतियां उद्यमों को लाभदायक होने और वांछनीय आकार में बढ़ने की अनुमति देंगी। संतोषजनक रिटर्न अर्जित करने में विफलता से उद्यमियों को कठिन प्रश्न पूछने के लिए प्रेरित करना चाहिए: हमारी प्रतिस्पर्धात्मक बढ़त का स्रोत, यदि कोई हो, क्या है? क्या हमारे प्रस्ताव वास्तव में हमारे प्रतिस्पर्धियों से बेहतर हैं’? यदि वे हैं, तो क्या हम जो प्रीमियम चार्ज कर सकते हैं, वह हमारे द्वारा की जाने वाली अतिरिक्त लागतों को सही ठहराता है, और क्या हम अपनी निश्चित लागतों को कवर करने के लिए उच्च कीमतों पर पर्याप्त मात्रा में स्थानांतरित कर सकते हैं? यदि हम कमोडिटी व्यवसाय में हैं, तो क्या हमारी लागत हमारे प्रतिस्पर्धियों से कम है? निराशाजनक वृद्धि से चिंताएं भी बढ़नी चाहिए: क्या बाजार काफी बड़ा है? क्या पैमाने की विसंगतियां लाभदायक वृद्धि को असंभव बना देती हैं?

कोई भी कड़ी मेहनत बिल्ली के बच्चे को शेर नहीं बना सकती। जब कोई नया उद्यम लड़खड़ा रहा हो, तो उद्यमियों को बुनियादी आर्थिक मुद्दों का समाधान करना चाहिए। उदाहरण के लिए, बहुत से लोग व्यक्तिगत सेवा व्यवसायों, जैसे लॉन्ड्री और कर-तैयारी सेवाओं के प्रति आकर्षित होते हैं, क्योंकि वे केवल कड़ी मेहनत करके उन व्यवसायों को शुरू और संचालित कर सकते हैं। उन्हें बड़े प्रतिस्पर्धियों का सामना करने, बहुत अधिक पूंजी जुटाने, या मालिकाना तकनीक विकसित करने के बारे में चिंता करने की ज़रूरत नहीं है। लेकिन जो कारक उद्यमियों के लिए ऐसे व्यवसाय शुरू करना आसान बनाते हैं, वे अक्सर उन्हें अपने दीर्घकालिक लक्ष्यों को प्राप्त करने से रोकते हैं। एक उद्यमी की कड़ी मेहनत करने की इच्छा पर आधारित व्यवसाय आमतौर पर अन्य समान रूप से निर्धारित प्रतिस्पर्धियों का सामना करते हैं। इसके अलावा, ऐसी कंपनियों को कर्मचारियों और बुनियादी ढांचे का समर्थन करने के लिए पर्याप्त बड़ा बनाना मुश्किल है। के अलावा, यदि कर्मचारी वह कर सकते हैं जो संस्थापक करता है, तो उनके पास उद्यम के साथ बने रहने के लिए बहुत कम प्रोत्साहन होता है। ऐसी कंपनियों के संस्थापक अक्सर अपनी मनचाही जीवनशैली नहीं रख सकते, चाहे वे कितने भी प्रतिभाशाली क्यों न हों। अपने कौशल का लाभ उठाने का कोई तरीका नहीं होने के कारण, वे केवल वही खा सकते हैं जो वे मारते हैं।

एक नई कंपनी की रणनीति में संस्थापक के दृष्टिकोण को शामिल करना चाहिए कि कंपनी कहां जा रही है, न कि वह कहां है।

जो उद्यमी ऐसे उद्यमों में फंस गए हैं जो लाभहीन हैं और संतोषजनक रूप से नहीं बढ़ सकते हैं, उन्हें कट्टरपंथी कार्रवाई करनी चाहिए। उन्हें एक नया उद्योग खोजना होगा या अपने मौजूदा क्षेत्रों में पैमाने या दायरे की नवीन अर्थव्यवस्थाओं का विकास करना होगा। उदाहरण के लिए, रेबेका मथियास ने 1982 में मेल ऑर्डर द्वारा पेशेवर महिलाओं को मातृत्व कपड़े बेचने के लिए मदर्स वर्क शुरू किया। मेल-ऑर्डर व्यवसाय शुरू करना आसान है, लेकिन उपभोक्ताओं का ध्यान आकर्षित करने के लिए हजारों कैटलॉग के साथ, कम प्रतिक्रिया दर आमतौर पर कम लाभप्रदता की ओर ले जाती है – एक वास्तविकता जिसे मथायस ने व्यवसाय में तीन साल बाद सामना किया। 1985 में, उसने कामकाजी महिलाओं के लिए मातृत्व कपड़ों में विशेषज्ञता वाला पहला खुदरा स्टोर खोलने के लिए $150,000 का उधार लिया। 1994 तक, मदर्स वर्क 175 स्टोर संचालित कर रहा था, जिससे लगभग 59 मिलियन डॉलर का राजस्व प्राप्त हुआ।

कट्टरपंथी कार्रवाई का एक विकल्प असफल उद्यम के साथ रहना और उस बड़े आदेश की आशा करना है जो कि कोने के आसपास है या बड़ा मूर्ख जो व्यवसाय खरीदेगा। दोनों आशाएं आमतौर पर व्यर्थ होती हैं। दूर चलना सबसे अच्छा है।

क्या रणनीति टिकाऊ है?

अगले मुद्दे का उद्यमियों को सामना करना होगा कि क्या उनकी रणनीतियाँ लंबी अवधि में उद्यम की सेवा कर सकती हैं। स्थिरता का मुद्दा उन उद्यमियों के लिए विशेष रूप से महत्वपूर्ण है जो एक नई तकनीक की लहर की सवारी कर रहे हैं, एक नियामक परिवर्तन, या कोई अन्य परिवर्तन – व्यवसाय के लिए बहिर्जात – जो ऐसी स्थिति पैदा करता है जिसमें आपूर्ति मांग के साथ नहीं रह सकती है। एक लहर पकड़ने वाले उद्यमी शुरुआत में केवल इसलिए समृद्ध हो सकते हैं क्योंकि प्रवृत्ति उनके पक्ष में है; वे एक दूसरे से नहीं बल्कि पुराने जमाने के खिलाड़ियों से प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं। लेकिन क्या होता है जब लहर चरम पर होती है? जैसे-जैसे बाजार असंतुलन गायब हो जाता है, वैसे ही कई पूर्ववर्ती उच्च उड़ान भरने वालों ने कभी विशिष्ट क्षमताओं का विकास नहीं किया था या रक्षात्मक प्रतिस्पर्धी स्थिति स्थापित नहीं की थी। वेव राइडर्स को बाजार संतृप्ति, तीव्र प्रतिस्पर्धा और अगली लहर का अनुमान लगाना चाहिए। उन्हें एक नए, अधिक टिकाऊ व्यवसाय मॉडल के पक्ष में ‘मी-टू’ दृष्टिकोण को त्यागना होगा। या हो सकता है कि वे संदिग्ध दीर्घकालिक संभावनाओं के बावजूद अपने उच्च विकास वाले व्यवसायों को अच्छी कीमतों पर बेचने में सक्षम हों।

एडवर्ड रोसेन पर विचार करें, जिन्होंने 1972 में Vydec की स्थापना की थी। कंपनी ने पहले स्टैंड-अलोन वर्ड प्रोसेसर में से एक विकसित किया, और जैसे ही मशीनों के लिए बाजार में विस्फोट हुआ, Vydec ने अपने छठे वर्ष में लगभग 1,000 कर्मचारियों के साथ $90 मिलियन का राजस्व अर्जित किया। संयुक्त राज्य अमेरिका और यूरोप। लेकिन रोसेन और उनके साथी देख सकते थे कि स्टैंड-अलोन वर्ड प्रोसेसर के दिन गिने जा रहे थे। उन्होंने कंपनी को $ 100 मिलियन से अधिक में खरीदने के लिए एक्सॉन के एक प्रस्ताव को खुशी-खुशी स्वीकार कर लिया।

ऐसी आगे की सोच एक अपवाद है। तेजी से बढ़ती कंपनियों में उद्यमी अक्सर बाहर निकलने की रणनीतियों पर गंभीरता से विचार नहीं करते हैं। अल्पकालिक सफलता से उत्साहित होकर, वे निरंतर व्यवसायों में मुनाफे का पुनर्निवेश करना जारी रखते हैं, जब तक कि उनके पास जो कुछ बचा है वह बेहतर दिनों की यादें हैं।

उद्यमी जो एक लहर को पकड़कर नहीं बल्कि अपनी लहर बनाकर उद्यम शुरू करते हैं, एक स्थायी रणनीति तैयार करने में चुनौतियों का एक अलग सेट का सामना करते हैं। उन्हें कई शक्तियों का विकास करके अपनी प्रारंभिक ताकत पर निर्माण करना चाहिए। ब्रांड-नए उद्यम आमतौर पर हर मोर्चे पर कुछ नया करने का जोखिम नहीं उठा सकते। उदाहरण के लिए, कुछ स्टार्ट-अप एक क्रांतिकारी उत्पाद को बाजार में लाने के लिए आवश्यक संसाधनों को आकर्षित करने की उम्मीद कर सकते हैं, जिसके लिए प्रौद्योगिकी में क्रांतिकारी प्रगति, एक नई निर्माण प्रक्रिया और नए वितरण चैनलों की आवश्यकता होती है। नकदी की कमी वाले उद्यमी आमतौर पर विशिष्टता के कुछ स्रोतों के निर्माण और दोहन पर ध्यान केंद्रित करते हैं और बाकी व्यवसाय में मानक, आसानी से उपलब्ध तत्वों का उपयोग करते हैं। उदाहरण के लिए, डेल कंप्यूटर के संस्थापक माइकल डेल,के लिए साइन अपरणनीति और निष्पादनमहीने में एक बार दिए जाने वाले रणनीति और क्रियान्वयन पर हमारे नवीनतम लेखों को अवश्य पढ़ें।साइन अप करें

हालाँकि, पहाड़ी पर कब्जा करने की रणनीतियाँ इसे धारण नहीं करेंगी। एक या दो शक्तियों के आधार पर एक मॉडल अप्रचलित हो जाता है क्योंकि सफलता नकल बन जाती है। उदाहरण के लिए, प्रतियोगी किसी उद्यमी के अभिनव उत्पाद को आसानी से पछाड़ सकते हैं। लेकिन उन्हें उन प्रणालियों को दोहराने में अधिक मुश्किल होगी जो कई विशिष्ट और पूरक क्षमताओं को शामिल करती हैं। एक आकर्षक उत्पाद लाइन, अच्छी तरह से एकीकृत विनिर्माण और रसद, वितरकों के साथ घनिष्ठ संबंध, ग्राहकों के प्रति प्रतिक्रिया की संस्कृति और उत्पाद नवाचारों की एक सतत धारा का उत्पादन करने की क्षमता के साथ एक व्यवसाय की नकल करना आसान नहीं है।


वांछनीय फ्रैंचाइज़ी बनाने वाले उद्यमियों को अपनी प्रतिस्पर्धी क्षमताओं को व्यापक बनाने के तरीके खोजने चाहिए. उदाहरण के लिए, सॉफ़्टवेयर स्टार्ट-अप Intuit का पहला उत्पाद, Quicken, में अधिक आकर्षक विशेषताएं थीं और अन्य व्यक्तिगत-वित्त सॉफ़्टवेयर प्रोग्रामों की तुलना में इसका उपयोग करना आसान था। हालांकि, इंटुइट ने महसूस किया कि प्रतियोगी अपने उत्पादों को उपयोग में आसान बना सकते हैं, इसलिए कंपनी ने विभिन्न शक्तियों में निवेश करने के लिए अपनी शुरुआती बढ़त का फायदा उठाया। Intuit ने छोटे व्यवसायों के लिए उत्पादों के एक परिवार को पेश करके वितरकों के साथ अपनी स्थिति को बढ़ाया, जिसमें QuickBooks, एक लेखा कार्यक्रम शामिल है। कंपनी के संस्थापक और अध्यक्ष, स्कॉट कुक के अनुसार, यह एक उद्योग के लिए परिष्कृत विपणन तकनीकों को लाया, जो “ग्राहक कॉल को प्रोग्रामिंग की पवित्र कला में रुकावट के रूप में देखता है”। इसने बहु-कार्यात्मक टीमों के साथ एक बेहतर उत्पाद-डिज़ाइन प्रक्रिया की स्थापना की जिसमें विपणन और तकनीकी सहायता शामिल थी।

सही विकास दर ढूँढना

एक नए उद्यम के लिए इष्टतम विकास दर खोजना एक कठिन और महत्वपूर्ण कार्य है। सही गति निर्धारित करने के लिए, उद्यमियों को…

क्या मेरे विकास के लक्ष्य बहुत रूढ़िवादी हैं या बहुत आक्रामक हैं?

व्यवसाय को परिभाषित या पुनर्परिभाषित करने और इसकी मूल सुदृढ़ता की पुष्टि करने के बाद, एक उद्यमी को यह निर्धारित करना चाहिए कि क्या इसके विकास की योजनाएँ उपयुक्त हैं। विभिन्न उद्यम अलग-अलग दरों पर बढ़ सकते हैं और बढ़ने चाहिए। एक युवा व्यवसाय के लिए सही गति निर्धारित करना उतना ही महत्वपूर्ण है जितना कि एक नौसिखिया साइकिल चालक के लिए। किसी एक के लिए, बहुत तेज या बहुत धीमी गति से गिरने का कारण बन सकता है। एक नवोदित उद्यम के लिए इष्टतम विकास दर कई अन्योन्याश्रित कारकों का एक कार्य है।

रणनीति को क्रियान्वित करना: क्या मैं इसे कर सकता हूँ?

तीसरा प्रश्न उद्यमियों को खुद से पूछना चाहिए कि इसका उत्तर देना सबसे कठिन हो सकता है क्योंकि इसके लिए सबसे स्पष्ट आत्म-परीक्षा की आवश्यकता होती है: क्या मैं रणनीति को निष्पादित कर सकता हूं? महान विचार महान प्रदर्शन की गारंटी नहीं देते। कई युवा कंपनियां विफल हो जाती हैं क्योंकि उद्यमी रणनीति को निष्पादित नहीं कर सकता है; उदाहरण के लिए, उद्यम नकदी से बाहर हो सकता है, या उद्यमी बिक्री उत्पन्न करने या आदेश भरने में असमर्थ हो सकता है। उद्यमियों को अपनी रणनीतियों को पूरा करने की उनकी क्षमता का मूल्यांकन करने के लिए तीन क्षेत्रों-संसाधनों, संगठनात्मक क्षमताओं और उनकी व्यक्तिगत भूमिकाओं की जांच करनी चाहिए।

क्या मेरे पास सही संसाधन और संबंध हैं?

प्रतिभाशाली कर्मचारियों की कमी अक्सर किसी रणनीति के सफल कार्यान्वयन में पहली बाधा होती है। स्टार्ट-अप चरण के दौरान, कई उद्यम शीर्ष-स्तर के कर्मचारियों को आकर्षित नहीं कर सकते हैं, इसलिए संस्थापक अधिकांश महत्वपूर्ण कार्य स्वयं करते हैं और उनकी मदद करने के लिए उनकी भर्ती करते हैं। उस प्रारंभिक अवधि के बाद, उद्यमी नई प्रतिभाओं की तलाश में महत्वाकांक्षी हो सकते हैं और होना चाहिए, खासकर यदि वे चाहते हैं कि उनका व्यवसाय तेजी से बढ़े। उद्यमी जो उम्मीद करते हैं कि वे अयोग्य और अनुभवहीन कर्मचारियों को स्टार कलाकारों में बदल सकते हैं, अंततः इंटुइट के संस्थापक कुक के साथ इस निष्कर्ष पर पहुंचते हैं कि “आप ऊंचाई को कोच नहीं कर सकते।” इसके अलावा, एक उद्यम एक छोटा ट्रैक रिकॉर्ड भी स्थापित करने के बाद, यह कर्मचारी के एक उच्च क्षमता को आकर्षित कर सकता है।

कार्यबल को कैसे उन्नत किया जाए, यह निर्धारित करने में, उद्यमियों को कई जटिल और संवेदनशील मुद्दों को संबोधित करना चाहिए: क्या मुझे विशिष्ट स्लॉट के लिए व्यक्तियों की भर्ती करनी चाहिए या, जैसा कि आमतौर पर प्रतिभा-भूखे संगठनों में होता है, क्या मुझे होनहार उम्मीदवारों के लिए पद सृजित करना चाहिए? क्या भर्तियां मौजूदा कर्मचारियों को प्रबंधित करने या बदलने जा रही हैं? प्रतिस्थापन कितना व्यापक होना चाहिए? क्या प्रतिस्थापन प्रक्रिया क्रमिक या त्वरित होनी चाहिए? क्या मुझे व्यवसाय से अपने व्यक्तिगत लगाव के साथ, समाप्ति निर्णय स्वयं लेना चाहिए या मुझे बाहरी लोगों को लाना चाहिए?

एक युवा उद्यम को आंतरिक संसाधनों से अधिक की आवश्यकता होती है। उद्यमियों को अपने ग्राहकों और पूंजी के स्रोतों पर भी विचार करना चाहिए। उद्यम अक्सर उन ग्राहकों के साथ शुरू होते हैं जिन्हें वे सबसे तेज़ी से आकर्षित कर सकते हैं, जो कि वे ग्राहक नहीं हो सकते हैं जिनकी कंपनी को अंततः आवश्यकता होती है। इसी तरह, जो उद्यमी बूटस्ट्रैपिंग से शुरू करते हैं, दोस्तों और परिवार के पैसे या स्थानीय बैंकों से ऋण का उपयोग करते हैं, उन्हें स्थायी व्यवसाय बनाने के लिए अक्सर पूंजी के समृद्ध स्रोत खोजने चाहिए।

कम योग्यता वाले कर्मचारियों को स्टार कलाकार में बदलने की उम्मीद करने वाले उद्यमी लगभग हमेशा निराश होते हैं।

एक नए उद्यम के अस्तित्व के लिए, कुछ संसाधन जो शुरू में बाहरी हैं, उन्हें आंतरिक बनना पड़ सकता है। कई स्टार्ट-अप पहले आभासी उद्यमों के रूप में काम करते हैं क्योंकि संस्थापक इन-हाउस उत्पादन और कर्मचारियों को काम पर रखने का जोखिम नहीं उठा सकते हैं, और क्योंकि वे लचीलेपन को महत्व देते हैं। लेकिन कुछ संसाधनों के मालिक होने से जो लचीलापन आता है वह दोधारी तलवार है। जिस तरह एक युवा कंपनी ऑर्डर देना बंद करने के लिए स्वतंत्र है, उसी तरह आपूर्तिकर्ता उन्हें भरना बंद कर सकते हैं। इसके अलावा, बिना संपत्ति वाली कंपनी ग्राहकों और संभावित निवेशकों को संकेत देती है कि उद्यमी लंबी दौड़ के लिए प्रतिबद्ध नहीं हो सकता है। बिना कर्मचारियों और कठिन संपत्ति वाले व्यवसाय को बेचना भी मुश्किल हो सकता है, क्योंकि संभावित खरीदार शायद चिंता करेंगे कि संस्थापक के जाने पर कंपनी गायब हो जाएगी। एक टिकाऊ कंपनी बनाने के लिए,

संगठन कितना मजबूत है?

एक संगठन की अपनी रणनीति को क्रियान्वित करने की क्षमता उसके “कठिन” बुनियादी ढांचे-इसकी संगठनात्मक संरचना और प्रणालियों-और इसके “सॉफ्ट” बुनियादी ढांचे-इसकी संस्कृति और मानदंडों पर निर्भर करती है।

एक उद्यमी कंपनी को जिस कठिन बुनियादी ढांचे की आवश्यकता होती है, वह उसके लक्ष्यों और रणनीतियों पर निर्भर करता है। कुछ उद्यमी भौगोलिक रूप से फैले हुए व्यवसायों का निर्माण करना चाहते हैं, व्यावसायिक इकाइयों में संसाधनों को साझा करके सहक्रियाओं का एहसास करना चाहते हैं, तेजी से विकास के माध्यम से प्रथम-प्रस्तावक लाभ स्थापित करना और अंततः सार्वजनिक होना चाहते हैं। उन्हें अपने समकक्षों की तुलना में संगठनात्मक बुनियादी ढांचे में अधिक निवेश करना चाहिए जो सतर्क गति से सरल, एकल-स्थान व्यवसाय बनाना चाहते हैं।

संगठनात्मक बुनियादी ढांचे में निवेश

कुछ उद्यमी एक अच्छी तरह से परिभाषित रणनीति और एक संगठन विकसित करने की योजना दोनों के साथ शुरू करते हैं जो …

एक उद्यम की विकास दर एक महत्वपूर्ण सुराग प्रदान करती है कि क्या उद्यमी ने कंपनी की संरचना और प्रणालियों में बहुत अधिक या बहुत कम निवेश किया है। यदि प्रदर्शन सुस्त है – उदाहरण के लिए, विकास उम्मीदों से पीछे है और नए उत्पाद देर से हैं – अत्यधिक नियम और नियंत्रण कर्मचारियों को प्रभावित कर सकते हैं। यदि, इसके विपरीत, व्यवसाय तेजी से बढ़ रहा है और हिस्सेदारी प्राप्त कर रहा है, अपर्याप्त रिपोर्टिंग तंत्र और नियंत्रण एक अधिक संभावित चिंता है। जब कोई नया उद्यम तेज गति से बढ़ रहा हो, तो उद्यमियों को एक साथ नए कर्मचारियों को काफी जिम्मेदारी देनी चाहिए और उनके वित्त की बारीकी से निगरानी करनी चाहिए। ब्लॉकबस्टर वीडियो जैसी कंपनियां फ्रंटलाइन कर्मचारियों को वे सभी परिचालन स्वायत्तता देकर सामना करती हैं जिन्हें वे तंग, केंद्रीकृत वित्तीय नियंत्रण बनाए रखते हुए संभाल सकते हैं।

एक विकसित संगठन की संस्कृति का भी इस बात पर गहरा प्रभाव पड़ता है कि वह अपनी रणनीति को कितनी अच्छी तरह कार्यान्वित कर सकता है। संस्कृति कार्यबल के व्यक्तित्व और स्वभाव को निर्धारित करती है; अकेले भेड़ियों के एक सहमति संगठन में काम करने की संभावना नहीं है, जबकि शर्मीले अंतर्मुखी उपद्रवी संगठनों से बच सकते हैं। संस्कृति उन अंतरालों को भरती है जो किसी संगठन के लिखित नियमों का अनुमान नहीं लगाते हैं। संस्कृति यह निर्धारित करती है कि व्यक्तिगत कर्मचारी और संगठनात्मक इकाइयाँ किस हद तक प्रतिस्पर्धा और सहयोग करती हैं, और वे ग्राहकों के साथ कैसा व्यवहार करते हैं। किसी भी अन्य कारक से अधिक, संस्कृति यह निर्धारित करती है कि क्या कोई संगठन संकटों और विकास की रुकावटों का सामना कर सकता है।

संगठनात्मक संरचनाओं और प्रणालियों के विपरीत, जिसे उद्यमी अक्सर अन्य कंपनियों से कॉपी करते हैं, संस्कृति को कस्टम-निर्मित होना चाहिए। उदाहरण के लिए, जैसा कि कई सॉफ्टवेयर निर्माताओं ने पाया है, एक शांतचित्त संगठन माइक्रोसॉफ्ट के खिलाफ अच्छी तरह से प्रतिस्पर्धा नहीं कर सकता है। एक स्टार्ट-अप ट्रेडिंग ऑपरेशन की उग्रता उन रूढ़िवादी ग्राहकों को डरा सकती है जिन्हें उद्यम आकर्षित करना चाहता है। एक संस्कृति जो कंपनी की रणनीति के अनुकूल है, हालांकि, शानदार प्रदर्शन कर सकती है। फिजिशियन सेल्स एंड सर्विस (PSS), एक चिकित्सा-उत्पाद वितरण कंपनी, 1987 में बिक्री में $13 मिलियन से बढ़कर 1995 में लगभग $500 मिलियन हो गई है, फ्लोरिडा में पांच शाखाओं से महाद्वीपीय संयुक्त राज्य में हर राज्य को कवर करने वाली 56 शाखाओं तक, और से 120 कर्मचारियों को 1,800। अन्य तेजी से बढ़ती कंपनियों की तरह, पीएसएस के पास कड़े वित्तीय नियंत्रण हैं। लेकिन, वेंचर कैपिटलिस्ट थॉमस डिकरसन कहते हैं, “पीएसएस सिर्फ एक और कुशलतापूर्वक प्रबंधित वितरण कंपनी होगी यदि उसके पास कॉर्पोरेट संस्कृति नहीं है जो ग्राहकों की जरूरतों को पूरा करने और योग्यता बनाए रखने के लिए जुनूनी है। पीएसएस कर्मचारी बेजोड़ ग्राहक सेवा प्रदान करने के लिए संस्कृति से प्रेरित होते हैं।”

जब उद्यमी संगठनात्मक मानदंडों को स्पष्ट करने की उपेक्षा करते हैं और इसके बजाय मुख्य रूप से अपने तकनीकी कौशल और साख के लिए कर्मचारियों को नियुक्त करते हैं, तो उनके संगठन डिजाइन के बजाय संयोग से संस्कृति विकसित करते हैं। कर्मचारियों की पहली लहर के व्यक्तित्व और मूल्य एक ऐसी संस्कृति को आकार देते हैं जो संस्थापकों के लक्ष्यों और रणनीतियों की सेवा नहीं कर सकती है। एक बार संस्कृति स्थापित हो जाने के बाद, इसे बदलना मुश्किल होता है।

क्या मैं अपनी भूमिका निभा सकता हूं?

ऐसे उद्यमी जो छोटे उद्यमों को संचालित करने की इच्छा रखते हैं, जिसमें वे सभी महत्वपूर्ण कार्य करते हैं, उन्हें कभी भी अपनी भूमिका नहीं बदलनी चाहिए। उदाहरण के लिए, व्यक्तिगत सेवा कंपनियों में, संस्थापक साझेदार अक्सर कंपनी शुरू करने से लेकर सेवानिवृत्त होने तक क्लाइंट का काम करते हैं। एक नए उद्यम को एक स्वतंत्र अस्तित्व में सक्षम इकाई में बदलने के लिए, हालांकि, संस्थापकों को नई भूमिकाएँ निभाने की आवश्यकता होती है।

जब उद्यमी संस्कृति के बारे में सोचना बंद नहीं करते हैं, तो उनकी कंपनियां डिजाइन के बजाय संयोग से विकसित होती हैं।

संस्थापक केवल “जाने” से आत्मनिर्भर संगठन नहीं बना सकते। इससे पहले कि उद्यमियों के पास कम करने का विकल्प हो, उन्हें पहले बहुत कुछ करना होगा। यदि व्यवसाय मॉडल टिकाऊ नहीं है, तो उन्हें एक नया बनाना होगा। एक महत्वाकांक्षी रणनीति द्वारा मांगे गए संसाधनों को सुरक्षित करने के लिए, उन्हें संसाधन प्रदाताओं की धारणाओं का प्रबंधन करना चाहिए: संभावित ग्राहक, कर्मचारी और निवेशक। एक उद्यम बनाने के लिए जो उनके बिना कार्य करने में सक्षम होगा, उद्यमियों को संगठन की संरचना और प्रणालियों को डिजाइन करना चाहिए और इसकी संस्कृति और चरित्र को ढालना चाहिए।

जबकि वे भविष्य के बारे में एक विस्तृत दृष्टिकोण तैयार कर रहे हैं, उद्यमियों को भी प्रबंधन करना होगा जैसे कि कंपनी नीचे जाने के कगार पर थी, खर्चों पर एक मजबूत पकड़ और प्रदर्शन की निगरानी कर रही थी। जो कंपनी के साथ विकास नहीं कर पाएंगे, उन्हें बर्खास्त करने की अप्रियता से निपटने के लिए उन्हें कर्मचारियों को प्रेरित और प्रशिक्षित करना होगा। सॉफ्टवेयर निर्माता दा विंची सिस्टम्स कॉरपोरेशन के कोफ़ाउंडर बिल नुसी याद करते हैं कि “कंपनी के साथ संघर्ष करने और रोने और बलिदान करने वाले” कर्मचारियों को नौकरी से निकालना सबसे कठिन काम था जो उन्हें अब तक करना पड़ा था।

कुछ सफल उद्यमी कभी अपने संगठनों में विशुद्ध रूप से दूरदर्शी भूमिका निभाने आते हैं। वे हार्वर्ड बिजनेस स्कूल में लीडरशिप एमेरिटस के कोनोसुके मत्सुशिता प्रोफेसर अब्राहम ज़ालेज़निक को अपने उद्यमों के “वास्तविक कार्य” कहते हैं। मैकिन्से एंड कंपनी के संस्थापक भागीदार मार्विन बोवर ने अपने आकार और भौगोलिक पहुंच के काफी विस्तार के माध्यम से फर्म का नेतृत्व करते हुए ग्राहकों के लिए बातचीत और प्रत्यक्ष अध्ययन जारी रखा। मल्टीबिलियन-डॉलर सॉफ्टवेयर पावरहाउस माइक्रोसॉफ्ट के कोफाउंडर और सीईओ बिल गेट्स, कथित तौर पर अभी भी उस कोड की समीक्षा करते हैं जो प्रोग्रामर लिखते हैं।

लेकिन संस्थापकों की भूमिकाएं बदलनी चाहिए। गेट्स अब नहीं लिखतेकार्यक्रम। माइकल रॉबर्ट्स, उद्यमिता पर एक विशेषज्ञ, का सुझाव है कि एक उद्यमी की भूमिका को काम करने से, दूसरों को इसे कैसे करना है, वांछित परिणाम निर्धारित करने के लिए, और अंततः उस समग्र संदर्भ को प्रबंधित करने के लिए विकसित करना चाहिए जिसमें काम किया जाता है। एक उद्यमी क्वार्टरबैक से कोच में बदलने की बात करता है। रूपक जो भी हो, विचार यह है कि नेता जो करते हैं उससे लगातार बढ़ते प्रभाव की तलाश करते हैं। वे इसे हासिल करते हैं, उदाहरण के लिए, बिक्री की तुलना में विपणन रणनीतियों को तैयार करने पर अधिक ध्यान केंद्रित करना; सीधे काम की निगरानी के बजाय बजट पर बातचीत और समीक्षा करना; व्यक्तिगत कर्मचारियों के मुआवजे को निर्धारित करने के बजाय प्रोत्साहन योजनाएँ तैयार करना; कार्यालय आपूर्ति की लागत के बजाय कंपनियों के अधिग्रहण पर बातचीत करना;

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इसलिए, अपनी व्यक्तिगत भूमिकाओं का मूल्यांकन करते समय, उद्यमियों को खुद से पूछना चाहिए कि क्या वे लगातार नई नौकरियों और जिम्मेदारियों के साथ प्रयोग करते हैं। संस्थापक जो समान कार्यों को करने में अधिक घंटे व्यतीत करते हैं और व्यवसाय के बढ़ने पर समान निर्णय लेते हैं, अंत में विकास में बाधा उत्पन्न होती है। उन्हें खुद से पूछना चाहिए कि क्या उन्होंने हाल ही में कोई नया कौशल हासिल किया है। एक उद्यमी जो एक इंजीनियर है, उदाहरण के लिए, वित्तीय विश्लेषण में महारत हासिल कर सकता है। यदि संस्थापक नए कौशल की ओर इशारा नहीं कर सकते हैं, तो वे शायद एक रट में हैं और उनकी भूमिकाएं विकसित नहीं हो रही हैं।

उद्यमियों को खुद से पूछना चाहिए कि क्या वे वास्तव में बदलना और सीखना चाहते हैं। जो लोग नई चुनौतियों का सामना करने और नए कौशल हासिल करने का आनंद लेते हैं-बिल गेट्स, फिर से-स्टार्ट-अप चरण से बाजार प्रभुत्व तक एक उद्यम का नेतृत्व कर सकते हैं। लेकिन कुछ लोग, जैसे कि एच. वेन हुइज़ेंगा, अपशिष्ट प्रबंधन और ब्लॉकबस्टर वीडियो के पीछे की प्रेरक भावना, अन्य उपक्रमों को धरातल पर उतारने के लिए आगे बढ़ रहे हैं। उद्यमियों की खुद के प्रति और उन पर निर्भर लोगों के प्रति जिम्मेदारी होती है कि वे यह समझें कि व्यक्तिगत रूप से उन्हें क्या पूरा करता है और निराश करता है।

कई महान उद्यम मामूली, तात्कालिक शुरुआत से शुरू होते हैं। विलियम हेवलेट और डेविड पैकर्ड ने अपना पहला सफल उत्पाद, एक ऑडियो ऑसिलेटर विकसित करने से पहले एक बॉलिंग एली फुट-फॉल्ट इंडिकेटर और एक हारमोनिका ट्यूनर तैयार करने की कोशिश की। वॉलमार्ट स्टोर्स के संस्थापक, सैम वाल्टन ने न्यूपोर्ट, अर्कांसस में एक फ्रैंचाइज़ी किस्म के स्टोर के “असली कुत्ते” को खरीदकर शुरू किया, क्योंकि उनकी पत्नी एक छोटे से शहर में रहना चाहती थी। दूरदर्शिता और योजना की तुलना में स्टार्ट-अप चरण में उन कंपनियों के लिए त्वरित प्रतिक्रिया और परीक्षण और त्रुटि अधिक महत्वपूर्ण थी। लेकिन शुद्ध आशुरचना- या भाग्य- शायद ही कभी दीर्घकालिक सफलता प्राप्त करता है। हेवलेट-पैकार्ड अभी भी एक अस्पष्ट संगठन हो सकता है यदि इसके संस्थापकों ने अंततः उत्पाद लाइनों, तकनीकी क्षमताओं, ऋण नीतियों और संगठनात्मक मानदंडों के बारे में सचेत निर्णय नहीं लिए थे।

उद्यमी, कार्रवाई के लिए अपने शक्तिशाली पूर्वाग्रह के साथ, अक्सर लक्ष्यों, रणनीतियों और क्षमताओं के बड़े मुद्दों के बारे में सोचने से बचते हैं। उन्हें देर-सबेर अपनी कंपनियों और अपने जीवन में इस तरह की जांच की संरचना जान-बूझकर करनी चाहिए। स्थायी सफलता के लिए उद्यमियों को कठिन प्रश्न पूछने की आवश्यकता होती है कि वे कहाँ जाना चाहते हैं और क्या वे जिस ट्रैक पर हैं वह उन्हें वहाँ ले जाएगा।इस लेख का एक संस्करण हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू के नवंबर-दिसंबर 1996 के अंक में प्रकाशित हुआ था ।निर्णय लेने और समस्या समाधान या संबंधित विषयों पर और अधिक पढ़ें उद्यमिता प्रबंधन , उद्यमी व्यापार रणनीति , स्टार्ट-अप और रणनीति तैयार करना

  • अबअमर भिडे सोमरविले और मेडफोर्ड, मैसाचुसेट्स में टफ्ट्स विश्वविद्यालय में फ्लेचर स्कूल में थॉमस श्मिडीनी प्रोफेसर और बोस्टन, मैसाचुसेट्स में हार्वर्ड बिजनेस स्कूल में विजिटिंग प्रोफेसर हैं। वह काउंसिल ऑन फॉरेन रिलेशंस के सदस्य हैं, सेंटर ऑन कैपिटलिज्म एंड सोसाइटी के संस्थापक सदस्य हैं, और ए कॉल फॉर जजमेंट: सेंसिबल फाइनेंस फॉर ए डायनेमिक इकोनॉमी (ऑक्सफोर्ड, 2010) के लेखक हैं। मैकिन्से एंड कंपनी के एक पूर्व वरिष्ठ सगाई प्रबंधक और ईएफ हटन, भिडे के मालिकाना व्यापारी ने ब्रैडी कमीशन के कर्मचारियों पर भी काम किया, जिसने 1987 के शेयर बाजार दुर्घटना की जांच की।

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